Liderar pessoas é, acima de tudo, sustentar ambivalências. É reconhecer que você precisa ser previsível para o time, mas flexível para o mercado. Que você deve dar direção, mas também ceder espaço. Que você será julgado por decisões que ninguém mais estava disposto a tomar. Liderar, no final, não é sobre "saber mais", é sobre carregar mais também.

A primeira ilusão que cai é a de que as pessoas seguem a lógica. Elas seguem segurança. Contexto. Consistência. Elas não são planilhas que otimizam com fórmulas rs, elas são sistemas adaptativos, e você, eu, nós somos parte deles. Você muda, eles mudam. O ambiente muda. Então, a gestão começa a moldar comportamentos, não intenções. Pequenos rituais, quase imperceptíveis, moldam a cultura mais do que qualquer reunião de alinhamento. Um elogio por iniciativa vale mais do que uma diretriz genérica.

Existe um erro comum na liderança de primeiro ciclo: assumir que o caos é resolvido com controle. Mas o caos, em empresas vivas, é uma expressão de complexidade. E complexidade não se organiza à força: é entendida através de padrões, não exceções. É por isso que o papel do líder não é apagar incêndios, mas construir sistemas onde o fogo não se espalhe. É formar novos líderes capazes de decidir na sua ausência, não apenas executar na sua presença. É difícil, eu sei!

Com cada nova camada de crescimento, o dilema se repete: você precisa se tornar inútil em tudo que antes era essencial. Isso dói, porque largar a operação parece uma perda de identidade. Mas se você ainda é o "melhor" em tudo, o time é um reflexo da sua limitação, não da sua excelência. 🥲

Liderança real exige encarar a si mesmo com rigor e gentileza. Ter clareza sobre nossas limitações, não para se proteger delas, mas para decidir onde você precisa crescer e onde você precisa confiar. Esse discernimento é técnico, não emocional.

O maior risco não está no erro. Está na falta de intenção sobre o que você está modelando. Toda cultura é um sistema de incentivos. O que você tolera, você ensina. O que você reforça, expande. E o que você ignora, apodrece.

Liderar, as vezes, é menos sobre inspirar e mais sobre projetar. BJ Fogg, do livro Tiny Habits, mostra que comportamentos sustentáveis nascem de ambientes bem projetados: não de força de vontade. Naval Ravikant (autor de um dos meus livros favoritos, por sinal) argumenta que sistemas eficazes são aqueles que funcionam sem atrito constante.

Entre um e outro, o dilema surge: estamos criando estruturas que favorecem o que é essencial ou apenas facilitando o que é confortável?